Erorile comise de managerul român

Procesul defectuos de recrutare, absenţa strategiilor pe termen lung şi lipsa de motivare fac parte dintre greşelile frecvente ale şefilor de companii din România. Managerii care fac erori grave sunt „toxici“ pentru psihicul angajaţilor. În România, mulţi şefi fac şi acum greşeli grave, spun specialiştii în resurse umane.

Când îşi aduce aminte de şeful ei, Oana A., în vârstă de 33 de ani, spune că-i vine să se ia cu mâinile de cap. Nu are o problemă cu el din punct de vedere profesional. Ba chiar îl consideră foarte bun în meseria pe care o are, cea de consultant financiar. Marea ei nemulţumire este că nu e tocmai bun pentru funcţia de conducere pe care o ocupă. „Câteodată, am impresia că nu se implică suficient, asta ca să nu spun că nu se implică aproape deloc. În loc să-i sancţioneze pe cei care nu muncesc şi să le spună ceva de bine, măcar din când în când, celor care fac treabă, închide ochii şi lasă totul să treacă", se plânge Oana. Marius D. (38 de ani), care lucrează la o firmă de telecomunicaţii, spune şi el că nu are tocmai şeful ideal.

Asta pentru că superiorul său „uită" să delege responsabilităţi. „Dintr-un anumit punct de vedere, aş zice că nouă ne este mai uşor. Ia totul asupra lui şi munceşte, adesea, de unul singur, iar noi avem o viaţă uşoară. Problemele apar când lipseşte el. Că, până la urmă, fiecare om intră în concediu", spune bărbatul. „Nu mi se pare normal să-l sun, când e în vacanţă, pentru orice. Nu e bine nici pentru el, apoi, ne stresează şi pe noi, subalternii. Îniante să faci orice, trebuie să dai telefon să ceri voie, chiar şi pentru lucruri mărunte", mai spune el.

Colegi noi nepricepuţi

Mihaela S., în vârstă de 24 de ani, angajată la o firmă de PR, povesteşte că, în cei doi ani de când a intrat în companie, nu s-a confruntat cu problemele pe care le-au întâlnit Oana şi Marius. Are însă de suferit, susţine ea, din cauza faptului că noii săi colegi nu sunt tocmai „bine selectaţi". „Nu consider că am cine ştie ce experienţă, dar pot să spun că am colegi care, din punctul meu de vedere, chiar nu au ce să caute într-o firmă care se respectă. Poate că procedura prin care sunt aleşi nu e bună.

Eu am fost angajată pe baza unui interviu, şi ei la fel. Poate că nu e de ajuns", consideră ea. Spune că, din cauza faptului că şefa ei nu ia măsuri şi îi dă prea multe sarcini, pentru a compensa nepriceperea altora, ajunge să fie obosită peste măsură. „Mă gândesc că pe timp de criză îţi vine greu să dai oameni afară, pentru că ţi-e milă, dar, în acelaşi timp, cred că e un moment bun să-ţi întăreşti echipa", mai crede Mihaela.

Un studiu relativ recent, publicat în „Occupational and Environmental Medi­cine", arată că şomerii care îşi găsesc un serviciu de o calitate îndoielnică, din cele mai multe puncte de vedere, riscă să aibă mai multe probleme de natură emoţională decât în cazul în care aleg să rămână fără loc de muncă, notează CNN.

Riscuri legate de sănătate

Cercetătorii de la Universitatea Naţională din Australia, cu sediul la Canberra, au analizat viaţa profesională a 7.000 de persoane, pe o perioadă de şapte ani. În ceea ce priveşte joburile ocupate de şomeri, oamenii de ştiinţă s-au concentrat asupra unor caracteristici ce sunt considerate a fi în strânsă legătură cu sănătatea mintală: cererile de la respectivul loc de muncă, siguranţa serviciului, controlul asupra jobului (libertatea de a decide cum să acţioneze pentru a-şi îndeplini sarcinile din fişa postului) şi remunerarea.

Cei care şi-au găsit, după o perioadă de stat acasă, un loc de muncă, dar care s-au simţit copleşiţi, nesiguri cu privire la viitorul jobului, prost plătiţi şi controlaţi în exces au înregistrat probleme legate de sănătatea mintală, arată rezultatele studiului. Mai precis, în cazul acestora au fost semnalate probleme serioase asociate cu depresia şi anxietatea. Potrivit cercetătorilor australieni, chiar şi cei care nu şi-au găsit vreme îndelungată un loc de muncă nu au avut probleme de acest gen.

Psihologul Robert Hogan, specializat în problemele legate de influenţa personalităţii angajaţilor asupra mediului de lucru, consideră că managerii joacă un rol esenţial în ceea ce priveşte starea de bine a salariaţilor. „Şefii «toxici» îi vor face pe toţi nefericiţi. Stresul vine de la liderii care nu ştiu să conducă", a afirmat acesta. „Exact aşa cum nu mai acceptăm joburi care nu sunt sigure din punct de vedere fizic, aşa ar trebui să nu mai acceptăm nici locuri de muncă în care ne periclităm sănătatea psihică", a afirmat, la rândul său, cercetătorul Peter Butterworth de la Universitatea Naţională din Australia.

"Orice persoană îşi doreşte să fie valorizată, iar dacă rezultatele sale sunt bune, dar nu îi sunt recunoscute meritele, începe să nu mai dea randament.''
Keren Rosner psiholog

Cele mai frecvente greşeli ale şefilor

Specialiştii de la firma de consultanţă în resurse umane Result Development au realizat, pe baza diagnozei a 110 manageri, o ierarhie a celor mai grave şi mai frecvente erori din activitatea managerială din România.

1 Lipsa sau deficienţa unui proces de recrutare şi de selecţie riguros se află pe primul loc în clasamentul erorilor grave, afirmă Dorin Bodea, senior consultant la Result Development. „Selecţia unor indivizi nepotriviţi să intre într-o companie sau într-o echipă, indivizi care provoacă o serie de neajunsuri la toate nivelurile organizaţionale reprezintă cel mai mare rău de care este responsabil managementul actual", susţine acesta. „Într-un interviu sau două nu se poate face o minimă diagnoză a acestor aspecte", consideră Dorin Bodea. La rândul său, Daniela Necefor, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Total Business Solutions, spune că această situaţie este generată de faptul că există probleme legate de motivarea angajaţilor, dar şi de delegare a responsabilităţilor. „Se formează un cerc vicios, din cauza căruia procedura de selecţie are de suferit", spune ea.

2 Incoerenţa şi lipsa de consistenţă în gândirea rezultatelor şi în identificarea locului potrivit pentru fiecare subordonat ocupă locul al doilea în topul greşelilor manageriale realizat de Result Development.

3 Gândirea precară sau deficitară pe termen mediu şi pe termen lung este o altă eroare făcută frecvent de liderii din companii. „Pe de-o parte, cunoaştem faptul că managerii români sunt orientaţi pe termen scurt. Am văzut manageri care gândesc doar în termeni de trei luni. Pe de altă parte, cred că, în ultimii ani, din ce în ce mai mulţi manageri romani şi-au dezvoltat o gândire strategică şi o viziune de busi­ness pe termen lung (cel puţin trei ani)", explică Dorin Bodea. „Partea de mijloc lipseşte însă. Cu alte cuvinte, gândirea pe termen mediu (între un an şi trei ani), care pune în valoare obiectivele strategice, lipseşte cu desăvârşire. Acest aspect pune în pericol însăşi esenţa businessului respectiv", adaugă acesta. Daniela Necefor crede că la baza absenţei unei gândiri pe termen mediu şi lung se află şi faptul că, în România, cadrul legislativ este în continuă schimbare, astfel că regulile jocului riscă să se schimbe rapid.

4 Carenţa de motivare şi zgârcenia în laude reprezintă o altă eroare comisă de şefii din România. „Problema majoră constă în faptul că mulţi manageri nu cred în instrumentele de motivare (probabil că nici ei nu au avut parte de acestea şi nu au repere despre cum anume funcţionează)", se arată în analiza citată.

5 Delegarea deficitară, care poate ajunge până la lipsa de delegare ocupă cel de-al cincilea loc în clasamentul erorilor manage­riale. „Mulţi manageri au probleme de delegare, pentru că le este teamă că pierd controlul şi practică astfel controlul excesiv", se mai arată în studiul Result Development. Conform acestuia, un alt impediment în calea delegării este şi tendinţa de a fi autoritari. Problemele sunt legate de „zona superioară a delegării". „Mulţi manageri români stăpânesc zona inferioară a delegării, asociată cu stilul explicativ şi cu controlul excesiv. Această zonă a delegării este potrivită subordonaţilor care nu sunt la maturitate pe jobul respectiv. Cu angajaţii maturi este necasar să apelăm la împuternicire", explică Dorin Bodea.

Randament scăzut

Psihologul Keren Rosner spune că erorile comise de manageri au un impact puternic asupra subalternilor, care riscă să aibă de suferit nu doar din punct de vedere profesional, ci şi personal. „Orice persoană îşi doreşte să fie valorizată, iar dacă rezultatele sale sunt bune, dar nu îi sunt recunoscute meritele, începe să nu mai dea randament", explică psihologul. „Un angajat care nu are un şef competent ajunge, în timp, să aibă o stimă de sine scăzută", adaugă Keren Rosner. Ca urmare, creşte probabilitatea ca respectivul subaltern să nu se mai concentreze asupra activităţii sale, ci să se axeze mai mult pe relaţia profesională cu managerul, punându-şi multe întrebări privind rolul său în echipă. „Pot apărea şi probleme în relaţiile cu colegii, deoarece se nasc suspiciuni. Nu în ultimul rând, se ivesc probleme şi în viaţa personală a angajatului care nu are un şef bun. Oricât am încerca să lăsăm deoparte necazurile apărute la serviciu, după ce ieşim pe uşa instituţiei, nu reuşim să nu luăm cu noi, acasă, o parte din nemulţumiri", mai spune Rosner.

Se cere rigurozitate

Recunoaşterea meritelor creşte eficienţa salariaţilor, susţin experţii în resurse umane  Foto: shutterstock

Specialiştii în resurse umane consideră că erorile comise în mod frecvent de managerii români pot fi remediate. Astfel, în cazul procedurii de selecţie a potenţialilor angajaţi se impune ca factorii de decizie să fie mai riguroşi, să construiască un proces de selecţie pe mai multe niveluri de evaluare.
Experţii atrag atenţia că rolul managerului este să stabilească obiective în termeni de rezultate şi să realizeze o prioritizare şi un bun echilibru între rezultatele pe termen scurt şi lung. În momentul în care între obiectivul strategic şi cel de moment are loc un „joc antagonic", misiunea şi valorile companiei sunt puse în pericol. Soluţia constă în gândirea tactică.

Trebuie parcurse toate etapele

În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, specialiştii în resurse umane cad de acord că subiectul este delicat. Managerii ar trebui să aplice instrumente de diagnoză pentru a vedea care este nivelul de motivare al oamenilor şi să dezvolte metode şi tehnici de motivare la nivel individual şi de echipă.  Pentru a obţine rezultate, întregul proces trebuie reluat la trei luni. „Este descurajant şi poate e chiar o muncă de Sisif. Dar, fără laude, nu poate exista un mix motivaţional eficient (motivare intrinsecă şi extrinsecă, la nivel individual, de echipă şi la nivel de companie). Angajaţilor români le este foame de laude, iar managerii lor sunt zgârciţi cu acestea", spune Dorin Bodea.

Daniela Necefor, mana­ging partner la firma de consultanţă în resurse umane Total Business Solutions, spune că situaţia s-ar putea rezolva dacă managerii români nu ar mai sări peste etape. „Dacă nu ai experienţă, dacă nu ai trecut prin toate stadiile până să ajungi la o funcţie de conducere, ţi se va părea că totul trebuie să vină de la sine, că nu trebuie să spui nici măcar «mulţumesc»", crede aceasta. Referitor la delegare, afirmă specialiştii în resurse umane, destul de mulţi manageri au nevoie de coaching, în special când vine vorba de împuternicire. Partea bună este că, în ultima perioadă, a crescut numărul celor care reuşesc să aplice acest instrument de creştere a performanţei individuale, conchid aceştia.