Evaluarea, o „sperietoare“

Acum doi ani, procesul anual de evaluare putea să-ţi aducă o creştere de salariu, o promovare sau, în cel mai rău caz, o reconfirmare pe poziţie. Astăzi poate fi primul pas spre concediere. Bine văzute în anii anteriori recesiunii, evaluările performanţelor profesionale ale angajaţilor au ajuns adevărate „instrumente de tortură“.

Înainte de criză, în majoritatea companiilor, evaluările anuale sau semestriale aduceau creşteri salariale, promovări şi, mai ales, o reacţie din partea şefilor pentru activitatea subalternilor. În plină criză, sensul acestui proces specific resurselor umane e tot mai compromis.

„Marea greşeală a companiilor este că, în contextul crizei, folosesc evaluările ca să-i selecteze pe cei care urmează să fie disponibilizaţi. Din această politică de resurse umane greşită nu prea are nimeni de câştigat. Nici angajaţii, permanent timoraţi, nici angajatorii. Odată ce au folosit acest instrument pentru a face concedieri, managerii se vor lupta pentru a schimba percepţia generală faţă de evaluare, care va fi mereu privită ca o «sperietoare»", ne-a declarat un consultant în resurse umane.

În fapt, o evaluare corectă ar trebui să aducă organizaţiilor un plus de productivitate, o motivare mai bună a angajaţilor şi o dezvoltare profesională firească a acestora.

Standarde „la vedere"

Ce este, de fapt, evaluarea? Organizarea procesului ar trebui să înceapă cu stabilirea obiectivelor companiei, ale fiecărui departament şi, apoi, ale fiecărui angajat, spun specialiştii în resurse umane. Aceste obiective sunt, ulterior, transmise şi asumate. Sunt comunicate termenele în care trebuie atinse, precum şi perioadele de evaluare, cine şi cum o face.

„Niciun proces de evaluare nu ar trebui să fie realizat în lipsa unor obiective ce au fost clar comunicate şi explicate anterior respectivului angajat. Acesta este primul pas. Dacă angajatul nu a fost informat de departamentul de resurse umane asupra responsabilităţilor sale şi de managerul direct asupra obiectivelor sale, a standardelor de calitate aşteptate, atunci evaluarea nu are legitimitate", explică Elena Munteanu, consultant Ascendis/We Know How - Dezvoltare Organizaţională.

Modul în care se fac evaluările angajaţilor diferă încă mult în companiile multinaţionale faţă de cele româneşti, recunoaşte un consultant în resurse umane.

„În multinaţionale, de când te-ai angajat, ştii exact cum arată planul tău de carieră, ce e un inventar de competenţe. Ştii când şi cum vei fi evaluat, care sunt obiectivele firmei şi ale tale. În companiile româneşti, fie sistemul nu este cel mai bun, fie nu este implementat aşa cum trebuie. Asta se întâmplă mai ales din cauza lipsei sprijinului managerilor."

La fiecare evaluare, un angajat trebuie să îndeplinească mai multe obiective cantitative, fapt ce poate fi cântărit relativ uşor. „Zona de analiză calitativă este cea de care fuge toată lumea. Aici apare subiectivitatea, aici se manifestă de regulă acel «mi se pare». De aceea, odată ajuns în acest punct al evaluării, cel care o face trebuie să vină cu exemple concrete", explică specialiştii.

Obiective sau echitabile?

Cei mai mulţi angajaţi se plâng de subiectivitate. Experţii în resurse umane spun însă că utilizarea unor unităţi de măsură diferite este cel mai mare păcat al procesului. „E imposibil să fie obiective (evaluările, n.r.) atunci când sunt făcute de o persoană. Ea este, prin definiţie, subiectivă.

Asta nu înseamnă că e în regulă ca evaluarea să fie inechitabilă. Echitatea se referă la aprecierea tuturor cu aceeaşi unitate de măsură, fie ea obiectivă sau subiectivă. Asta presupune să fii în stare, ca manager, să explici ce valorizezi, să pui asta într-un sistem şi să ai o conversaţie deschisă despre subiect", explică Adrian Stanciu, consultant la Human Synergistics România.

"Scopul esenţial al evaluărilor este de a stabiliza aşteptările reciproce ale angajaţilor şi ale managerilor."
Adrian Stanciu
expert Human Synergistics

Adrian Stanciu expert :„Nu e un proces plăcut, dar e unul util"

„Adevărul":  Este evaluarea angajaţilor în sine o metodă de dominare folosită de managementul unei companii?

Adrian Stanciu: Trebuie să fii un manager foarte slab de înger dacă ai nevoie de asta ca să domini un subaltern; există tot felul de alte metode, mult mai directe şi la care ai acces zi de zi. În general, mai ales la noi, nu e deloc greu să domini pe cineva şi oricine găseşte plăcere în asta e un idiot. Mai degrabă, cred că angajaţilor le e frică de evaluări aşa cum le e frică de orice le cere să-şi confrunte, în general, temerile şi limitele. Ca şi managerii, de altfel. Nu e un proces plăcut, pentru niciuna dintre părţi, dar e unul util. După o vreme ar trebui să devină chiar o nevoie. Ştiu mai mulţi oameni care sunt supăraţi din cauză că evaluările se fac în pripă sau din cauză că nu se fac decât cei nemulţumiţi pentru că ele există. E util şi necesar să ştii cum eşti apreciat şi să ai ceva de spus despre asta.

Unde apar problemele în sistemul de evaluare?

Problemele sistemului apar, de regulă, atunci când el este legat de aspecte monetare, de creşteri salariale sau de bonusuri. În astfel de implementări discuţia devine foarte încărcată, orice aspect subiectiv, nemăsurabil, devine o sursă de frustrare pentru una sau alta dintre părţi iar procesul, în general, e deviat de la scopul lui esenţial, managementul aşteptărilor.

La ce-i foloseşte unui angajat evaluarea performanţelor?

Eu cred că performanţa trebuie măsurată cu criterii obiective, puţine şi clare, iar evaluările subiective trebuie să conteze pentru carieră. Cu alte cuvinte, dacă tot ce vrei să faci e să stai unde eşti şi să câştigi bine, ar trebui să nu conteze ce scrie în evaluare. Dacă, însă, vrei să creşti, să te dezvolţi, să conduci pe alţii, trebuie să înţelegi că maturitatea presupune interdependenţă, capacitatea de a trăi în incertitudine, puterea de a-ţi afirma şi susţine opiniile, abilitatea de a negocia şi de face compromisuri, curajul de a spune ce gândeşti, dar şi umilinţa de a admite că ai greşit sau că, pur şi simplu, dreptatea nu există şi nu contează, importantă fiind doar atingerea scopului comun. Toate astea nu prea au mare lucru de a face cu obiectivitatea, dar au mult de a face cu cooperarea. Evaluarea anuală e cea care ar trebui să pună bazele celei din urmă, nu a celei dintâi.

*Adrian Stanciu este consultant şi partener în Human Synergistics România

Prima notă vine chiar de la angajat

În cadrul procesului complex de evaluare, autoevaluarea reprezintă primul pas. Specialiştii susţin că avem de-a face cu un instrument de maturizare personală, pentru că, în mod normal, cei mai mulţi dintre noi suntem foarte îngăduitori cu propria persoană.

„Angajatului i se cere să se evalueze pe sine şi, apoi, această evaluare e comparată cu evaluarea făcută de manager. Discuţia ulterioară le va permite celor doi să se pună de acord despre care sunt cerinţele, despre ce e important, despre cât de bine şi-a îndeplinit angajatul sarcinile. Această clarificare e importantă şi utilă", arată Adrian Stanciu.

Angajatul trebuie să aibă ocazia de a participa la propria evaluare, explică Elena Munteanu. „O evaluare care nu este acceptată de angajat nu poate duce la dezvoltarea lui reală."

Fără judecăţi de valoare

Pentru ca angajatul să fie deschis discuţiei şi întregului proces, şeful lui trebuie să se pregătească înaintea întâlnirii cu exemple concrete, specifice comportamentului acestuia şi cu exemple de consecinţe.

„Astfel, angajatul va accepta mai uşor nişte concluzii decât dacă se va simţi judecat ca persoană, ca mod de a fi, ca stil de lucru. Principala greşeală de care managerii ar trebui să se ferească este să emită judecăţi de valoare sau să pună sub semnul întrebării bunele intenţii ale persoanei", adaugă specialistul de la Ascendis.

Comentariu : Evaluările rămase fără finalitate, demotivante

Lena Rusti,
psiholog
Mentarex Consult

În cadrul procesului de evaluare, tensiunile apar fie în momentul în care persoana nu se autoevaluează corect (are, de exemplu, obiceiul de a elabora scenarii anticipative negative), fie când există probleme de comunicare cu mediul (o relaţie nu foarte bună cu şeful care face evaluarea).  Pe de altă parte, multor persoane nu le place să fie evaluate pentru că nu le place să fie confruntate cu lipsa de performanţă sau cu insuccesele lor profesionale.

Psihologic vorbind, este însă mult mai demotivant pentru o persoană să nu ştie când primeşte ceva şi când nu primeşte, în ciuda efortului său constant, decât dacă ştie că munca sa este evaluată în mod obiectiv.Principalul efect al evalurărilor fără finalitate este demotivarea. Dacă a „ieşit bine" la evaluare şi nu vede nicio schimbare în viaţa sa profesională, un angajat va fi demotivat, mai ales dacă există şi alte probleme la nivel de companie şi efortul său este menţinut în ciuda acestui lucru.

El va înţelege că, indiferent ce eforturi face, rezultatele sunt aceleaşi, şi atunci, în timp, va opta pentru un consum minim de energie. Dacă a „ieşit prost", dar nu are parte de nicio reacţie, un angajat ar putea înţelege că nu există consecinţe negative, aşa că are voie să facă în continuare exact ceea ce a făcut şi pâna acum.

Dicţionarul evaluărilor

Ierarhizarea forţată este o metodă de departajare a angajaţilor. Şefilor li se cere să nu dea calificative maxime tuturor subalternilor. „Metoda a apărut din cauza laşităţii managerilor care nu au curajul să le spună angajaţilor ce cred cu adevărat despre ei şi folosesc evaluările ca un instrument de a se «pune bine» şi de a da bonusuri. Logica e că nu e posibil să ai doar angajaţi excelenţi. Ori nu ceri ce trebuie, ori minţi, pe tine şi pe ei. Sistemul are fani după cum are critici. Eu sunt unul din critici. Pentru că aplicarea lui mecanică duce la un exces de competiţie internă", explică Adrian Stanciu.

Feedback-ul de dezvoltare este mai degrabă un eufemism pentru feedback-ul negativ. „De cele mai multe ori, feedback-ul negativ nu se dă aşa, direct - «eşti slab sau prost pregătit pentru jobul ăsta». De obicei se dă un feedback care să-l ajute pe angajat să se dezvolte nu să-l frustreze şi mai tare", arată un alt specialist.

Evaluarea la 360 de grade (feedback-ul multisursă) foloseşte modul în care mai mulţi evaluatori, situaţi în diferite poziţii ierarhice faţă de persoana evaluată, o caracterizează. Se cer evaluări din partea colegilor de pe aceeaşi poziţie, de pe poziţii superioare sau subalternilor.

Motorul performanţei sau frâna productivităţii?

Întregul proces de evaluare are şi fani, şi critici. „Organizaţiile, cel puţin cele private, sunt meritocraţii: în funcţiile de conducere ajung, cu excepţiile de rigoare, oameni dintre cei mai buni. Iar în ultima vreme mai ales, definiţia termenului «bun» include din ce în ce mai des capacitatea de a-i conduce pe alţii şi de a le aprecia corect performanţa", spune Adrian Stanciu, plasându-se printre susţinătorii sistemelor de evaluare.

Dintre argumentele aduse în spijinul ideii de evaluare se detaşează legătura directă dintre acest proces şi creşterea performanţei. „Studiile arată că performanţa tinde să crească atunci când este evaluată", explică Elena Munteanu.

Criticii sistemului cotraatacă afirmând că evaluările de performanţă sunt doar o pierdere de timp. Ce-i în neregulă cu ele? Dar ce nu e?, se întreabă Sam Culbert, profesor la UCLA (SUA).

„În primul rând, evaluările pornesc de la o premisă falsă, şi anume că performanţa poate fi măsurată obiectiv. Procesul îi face pe angajaţi să caute soluţii care să-i evidenţieze în ochii şefilor, nu pe cele ce ar putea face compania mai eficientă", declară Culbert, citat de „The New York Post".

Evaluările reduc discuţiile privind performanţa la câteva întâlniri anuale dintre şefi şi subalterni. „Nu ar fi mai simplu ca un şef să-şi rupă zece secunde din timpul lui preţios şi, atunci când vede pe cineva că face o treabă bună, s-o recunoască imediat?"

Pro

Creşte calitatea

Studiile arată că performanţa şi motivarea cresc când se fac evaluări periodice.

Contra

Premise false

Evaluările pornesc de la ideea complet greşită că performanţa poate fi măsurată obiectiv.