Angajaţii talentaţi fac diferenţa între companii

Oamenii care livrează rezultate şi sunt capabili să progreseze mai rapid sunt sufletul unei companii. Specialiştii în resurse umane le spun "talente", iar organizaţiile încep să îi trateze

Oamenii care livrează rezultate şi sunt capabili să progreseze mai rapid sunt sufletul unei companii. Specialiştii în resurse umane le spun "talente", iar organizaţiile încep să îi trateze în mod distinct în raport cu majoritatea angajaţilor. În România însă, managementul talentelor este încă la început.
Companiile autohtone au "într-o foarte, foarte mică măsură" o politică de management al talentelor, crede Adrian Stanciu, consultant şi partener la Ascendis. El a observat că există din ce în ce mai multe firme care vorbesc despre talente, fapt pe care-l consideră pozitiv, dar sunt foarte puţine cele care chiar pun în practică. "Pentru majoritatea, subiectul se limitează la planuri de succesiune", apreciază Stanciu. El crede că, de regulă, organizaţiile vorbesc despre atragerea talentelor "pentru că aşa dă bine", chiar dacă au şi programe de la corporaţie intitulate astfel. "Paradoxal, îşi pun oamenii într-o jachetă strâmtă de reguli şi proceduri, îi conduc prin forţă, presiune şi dictat şi apoi se miră candid când aceia sunt nemulţumiţi şi pleacă", ne spune Stanciu.
Indiferent de poziţia lor în companie, oamenii care livrează rezultate şi au potenţial de a urca mai rapid decât majoritatea sunt denumiţi "talente" în activitatea de resurse umane, arată Csaba Gergely, Commercial Group Work Stream Leader, Coca-Cola HBC, în cadrul unei prezentări desfăşurate la ultima întâlnire a HR Club, ce a avut ca temă "Cele mai bune practici în retenţia talentelor". Talentele contribuie excepţional la atingerea obiectivelor organizaţiei. Stanciu observă că adesea denumirea de talent acoperă tot spectrul de tipologii şi competenţe. Pe de o parte, se utilizează o descriere maximală care priveşte persoanele dotate excepţional, nativii, cei dăruiţi de natură, iar, pe de altă parte, există o descriere minimală, dar surprinzător de frecventă în organizaţii, care priveşte pe toată lumea, în ideea că principalul capital al firmei e cel uman. El consideră că ambele descrieri sunt nepotrivite cu subiectul managementului. Prima pentru că nicio organizaţie nu poate prospera dacă se bazează pe utilizarea unei resurse naturale atât de deficitare şi imprevizibile, a doua pentru că nu se poate face managementul a ceva decât în detrimentul a altceva. Nu poţi conduce talentele dacă toţi sunt talentaţi. "O definiţie bună, pragmatică, cred că ar trebui să se refere la persoanele-cheie din companie, acei oameni de perfomanţa cărora compania depinde în mod special. Dacă ne-am ghida după legea lui Vilfredo Pareto, atunci ei ar fi probabil nu mai mult de 20-30% din populaţie", apreciază Stanciu. Gergely vede o mică diferenţă între un talent şi un om-cheie. El crede că talentul poate să crească mult mai repede şi mult mai mult faţă de un angajat-cheie. Important este însă ca un într-un post-cheie să fie un om-cheie şi estimează că, într-o companie, cel mult 10% din angajaţi s-ar putea încadra în profilul de talent.
Gergely crede că o companie are nevoie de talente în poziţii în dezvoltarea de strategie şi implementare. "În rest, avem nevoie de oameni care îşi fac treaba bine", arată Gergely. Atunci când activitatea presupune mai puţine tipare şi mai multă contribuţie personală, talentul este decisiv. "În fiecare departament există un număr de funcţiuni critice, de a căror bună funcţionare depinde soarta departamentului. În general, nevoia de talente e mai mare acolo unde mediul e mai mult în schimbare, provocările mai mari şi mai dese şi nivelul de împuternicire a oamenilor mai mare. Nu avem nevoie de talente pentru a urma regulile şi procedurile firmei, dar avem nevoie de ele pentru a le crea, schimba, adapta, reinventa, precum şi în organizaţiile conduse prin valori, cu reguli puţine şi care se bazează pe iniţiativă şi decizia personală a angajaţilor pentru a duce lucrurile la bun sfârşit", consideră Stanciu.
Gergely a identificat şi câteva probleme pe care talentele le aduc. Ele ştiu valoarea lor şi au tendinţa să negocieze ca să obţină ceea ce vor. Prin comportament, prin aroganţă, jignesc şi au tendinţa să îşi depăşească atribuţiile. Sunt selectivi la sarcini, fiind interesaţi să lucreze pentru proiecte mari şi importante şi se înscriu cu greu într-un tipar de comportament. Concurenţa internă sau externă pentru talente amplifică aceste comportamente. Talentele reprezintă un rău necesar, care face diferenţa în organizaţie, consideră Gergely.
Pentru a vorbi despre management al talentelor trebuie mai întâi să le identifici. "De asemenea, este necesar să spunem oamenilor ce etape trebuie să urmeze. Sunt etape pe care, dacă vrei să fii de succes într-o organizaţie, trebuie să le parcurgi, indiferent de talent ori de dorinţa de a avansa rapid", arată Gergely.
Conducerea talentelor presupune, printre altele, stiluri de conducere şi de organizare care să le lase acestor oameni libertatea de a-şi exprima şi pune în aplicare talentul şi aspiraţiile. "A atrage talente doar ca să le pui la treburi de rutină, sub steagul omniprezent şi sacrosanct al regulilor corporaţiilor, e o gravă neînţelegere a rolului managementului talentelor în construirea succesului şi are toate şansele să dea rezultatele fix opuse celor scontate", apreciază Stanciu.
"Nu putem vorbi despre dezvoltare eficientă dacă nu avem procese bune, dacă nu avem o organizaţie de resurse umane pregătită şi dezvoltată să facă acest lucru împreună cu partenerii de business. Avem nevoie de o cultură organizaţională care pune accent pe dezvoltarea oamenilor şi în fapte, nu numai în vorbe", apreciază Gergely.
Salariu dublu
Ca responsabil de resurse umane, nu este suficient să te îngrijeşti de cariera unui talent, trebuie să-l şi răsplăteşti pe măsură. "Asigură-te că îi plăteşti mai bine. Dacă strategia ta de compensaţii şi beneficii este 60% din piaţă, asigură-te că pentru talente şi jucători-cheie dai 90% sau 120%. Merită!", ne spune Gergely.