Paşii spre o reuşită sigură ca manager debutant

Planurile gândite de top-managerii companiilor intră şi pe mâna angajaţilor proaspăt promovaţi în postura de şefi Responsabili de dezvoltarea afacerilor nu sunt doar top-managerii.

Planurile gândite de top-managerii companiilor intră şi pe mâna angajaţilor proaspăt promovaţi în postura de şefi

Responsabili de dezvoltarea afacerilor nu sunt doar top-managerii. Managerii debutanţi îşi pun şi ei puternic amprenta pe activitatea firmei. Fiind într-un proces de expansiune agresivă, cu multe promovări de personal făcute rapid, reţelele de retail, fie bănci, fie hipermarketuri sunt cele mai sensibile la modul în care proaspeţii manageri îşi îndeplinesc noul rol.

În primele 18 luni, aproape 40% din managerii debutanţi sunt fie concediaţI, fie primesc calificativul nesatisfăcător. Datele provin dintr-un studiu realizat de Manchester Inc, un grup de consultanţă de afaceri din SUA. Cea mai mare problemă a lor a fost eşecul de a construi parteneriate şi muncă de echipă, consideră 82% din cei 825 de manageri de resurse umane care au răspuns chestionarului.

Dezvoltarea explozivă a afacerilor a creat o cerere mare de manageri. Reţelele de magazine se extind rapid, la fel şi băncile. Tot mai multe persoane devin responsabile nu doar pentru propria muncă, ci şi pentru a colegilor. Sunt manageri pentru prima oară. De modul cu care aceştia îşi preiau noul rol depinde într-o bună măsură succesul viitor al companiei.

Adesea, promovările se fac ca o formalitate, se completează o schemă, iar odată ce ea a fost bifată organizaţia aşteaptă rezultate. Rudolf Fedorovici, reprezentantul firmei de consultanţă în resurse umane Advice Human Resources, a remarcat câteva dintre practicile greşite ale promovărilor. Uneori, în situaţii de criză, promovarea se face "la întâmplare", fără criterii stabilite.

Alteori, criteriile sunt greşite. Cel mai vechi în firmă sau persoana cea mai în vârstă devine liderul echipei. Utilizarea unor criterii nepotrivite are consecinţe dezastruoase în cadrul acelei echipe: demisii, scăderea motivaţiei şi a randamentului. Iar dacă de munca acelei echipe depinde întreg fluxul de producţie, problemele se vor propaga în întreaga companie.

Respectul, iniţiativa şi creativitatea sunt calităţi esenţiale

Nici măcar criteriul competenţei, al profesionalismului într-o anumită arie de activitate nu este suficient pentru o promvare reuşită. "Pot să fiu un consultant grozav, dar, când trebuie să coordonez o echipă, e posibil să nu dau rezultate", arată Sandra Jitianu, consultant al Ensight.

Dragoş Nicolaescu, country manager al Fujitsu-Siemens Computers, este de părere că aptitudinile esenţiale ale unui manager sunt înnăscute. "Respectul faţă de toţi cei cu care lucrează, spiritul de iniţiativă şi creativitatea în tot ceea ce face, capacitatea de a transformă problemele în oportunităţi, toate acestea ţin mai mult de caracterul său şi mai puţin de pregătirea sa", spune el.

Nicolaescu spune că un manager îl descoperi foarte uşor dacă eşti atent la modul în care un angajat se "administrează" pe sine. El crede că exact acest lucru a şi făcut ca, după trei luni de la prima sa angajare într-o firmă de distribuţie, directorul general să-i propună să coordoneze activitatea unui mic magazin pe care-l avea în Calea Victoriei. "Şi, deşi nu ştiam prea bine despre ce este vorba, am acceptat având ferma încredere în mine că voi face faţă. Şi am făcut faţă cu brio crescând vânzările acelui mic magazin cu aproape 300% în numai câteva luni", spune Nicolaescu.

Atunci când nevoia de a promova angajaţi e mai mare decât posibilitatea de a descoperi în mod natural liderii înnăscuţi, organizaţiile caută resursele în mod sistematic. La Altex au fost înfiinţate noi departamente care au necesitat promovarea a aproximativ 100 de persoane numai în prima jumătate a anului.

"Alocarea pe o poziţie de conducere se face după o analiză atentă atât a aptitudinilor şi abilităţilor manageriale, cât şi după identificarea necesităţilor de instruire pe care le impune postul respectiv", ne spune Cristian Coman, HR manager Altex. Criteriile de promovare sunt atitudinea proactivă şi orientarea către rezultate, caracterul puternic, calităţi de lider şi valoarea profesională, iar perioada de pregătire pentru noul post este de minimum o lună.

Pregătire şi învăţare din mers

Dacă primele reacţii sunt de obicei de bucurie, mândrie şi onoare, la scurt timp apare şi temerea de eşec. Mihaela Forgaciu, membru Board HR Club, povesteşte despre experienţa trăită la 26 de ani, când a fost numită director Personal pentru Zapp Romania- ex Telemobil.

"Îmi aduc aminte că atunci când am aflat pentru prima oară că voi fi numită director mi s-a taiat răsuflarea. Eram bucuroasă, speriată, încrezătoare şi aveam un sentiment că trebuie să demonstrez", spune ea. În acelaşi timp, şeful proaspătului promovat are şi el propriile angoase: nesiguranţa abilităţilor de coach şi îndoieli asupra competenţelor şi profilui personal al noului colaborator, după cum au observat specialiştii firmei de consultanţă Ensight, care au realizat un program dedicat pregătirii celor ce conduc pentru prima oară o echipă. Iată ce spun şi beneficiarii.

"Totul a plecat de la dorinţa de a stabiliza acel echilibru între membrii echipei manageriale şi procesele după care se desfăşoară activitatea şi instrumentele existente, acel echilibru care dă succesul unei organizaţii", spune Elena Dima, Manager Resurse Umane, Tonerfill Romania, clientul pentru care Ensight a creat programul pentru managerii debutanţi.

Aproape toţi, cu câteva excepţii, erau pentru prima dată pe această poziţie. "Împreună cu Ensight, am creat profilul unui bun manager (sau de succes). Fiecare dintre noi a căutat să identifice la el, cât mai obiectiv, calităţile lipsă, dar şi pe cele care îl vor ajuta în această poziţie", spune Dima. Fedorovici spune că în companiile occidentale se mizează mult mai puţin pe învăţarea din mers decât în România, iar importanţa acordată pregătirii şi susţinerii viitorilor manageri este mai mare.

Greşeli frecvente ale managerilor debutanţi

Universul unui manager debutant se schimbă pentru că aşteptările pe care le au superiorii de la el sunt altele. Continuarea acelor obişnuinţe care l-au făcut să fie promovat nu îi asigură succesul mai departe. Rezultatele lui nu mai depind exclusiv de el. Aprecierea lui depinde de modul în care subalternii îşi fac munca. Una dintre greşelile frecvente este tocmai tentaţia de face lucrurile de unul singur.

De teamă că noii subalterni nu vor termina la timp sau nu vor face ce trebuie, proaspeţii şefi preiau o mare parte din sarcinile pe care ar trebui să revină subalternilor. Alteori, pur şi simplu, le place mai mult vechea activitate decât cea de coordonare.

"Cum deleg o sarcină ca să mă asigur că este făcută cum trebuie şi la timp, cum scriu un mesaj ca să aibă efect, să primesc şi răspuns, cum îi spui omului că a făcut ceva greşit fără să îl demotivezi", sunt lucruri pe care trebuie să le cunoască un manager încă de la primele interacţiuni spune Sandra Jitianu, consultant al Ensight. Ea îi îndeamnă pe managerii debutanţi să-i studieze pe cei pe care îi admiră, să înveţe să respecte timpul celorlalţi şi să nu rămână nimănui datori cu răspunsuri.

Construirea echipei este cea mai mare provocare

"Cea mai mare provocare pentru un tânăr manager o constituie construirea echipei. Acest lucru necesită un adevărat talent şi este factorul care face diferenţa între succes şi insucces", consideră Cristian Coman, HR Manager Altex. Cel mai adesea, prima poziţie managerială este ocupată în urma unei promovări interne. De aici apare şi problema poziţionării faţă de foştii colegi, deveniţI, între timp, subalterni. "E foarte dificil pentru ei să se decidă dacă să fie prieteni sau să fie şefi", remarcă Alina Negrea, Senior Partner al firmei de training APlus Performance.

Ea crede că un nou manager ar trebui să treacă printr-un program de "soft-skills" de cel puţin o săptămână. Prin soft-skills se înţelege un set de abilităţi care influenţează modul în care interacţionăm cu cei din jur, cum ar fi comunicarea eficientă, creativitatea, gândirea analitică, diplomaţia, flexibilitatea, lidership, team building.

"Pentru a construi o echipă un manager trebuie să asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor, să construiască şi apoi să dezvolte puterea membrilor echipei şi să stabilească obiective clare, responsabilităţi bine definite pentru fiecare membru şi să ofere suport fiecaruia, astfel încât toţi membrii să aibă posibilitatea de acţiona cu toată încrederea", spune Cristian Coman, HR manager Altex.

Mihaela Forgaciu, membru board HR Club, consideră că un tânăr manager trebuie să demonstreze prin fapte că realizează obiectivele cerute, să nu cedeze emoţiilor şi să aibă totală încredere în capacităţile sale, dar să şi citească şi să studieze mult în aria de expertiză pentru a nu se expune unor situaţii ridicole. Cea mai importantă calitate este însă capacitatea de a învăţa din situaţiile prin care treci. "Şlefuirea ca manager durează foarte mult.

Tot timpul poţi găsi situaţii noi, contexte noi, în care să fii nevoit să înveţi lucrui noi. Totul este să nu te plafonezi prea devreme, atras de dorinţa de a avea şi renunţand la <> , la a te cauta şi defini", spune Dragoş Nicolescu.