Managerul dictator, un model pe cale de dispariţie

În viitor, succesul unui business pe termen lung va depinde de abilitatea şefului de a găsi pârghii eficiente pentru a-şi păstra şi fideliza subordonaţii . Şeful autoritar, foarte

În viitor, succesul unui business pe termen lung va depinde de abilitatea şefului de a găsi pârghii eficiente pentru a-şi păstra şi fideliza subordonaţii .

Şeful autoritar, foarte încruntat şi veşnic ocupat pe care îl întâlnim în prezent în multe dintre companiile prezente pe piaţa autohtonă se va transforma în scurt timp într-un manager comunicativ. Asta dacă vrea ca businessul pe care îl conduce să progreseze. Cel puţin asta susţin o serie de specialişti în domeniul resurselor umane.

În plus, pe măsură ce structura pe care o coordonează va fi mai performantă, managerii estimează că timpul pe care îl vor petrece la birou se va scurta. Viitorul va însemna însă şi o apropiere a managerului actual de caracteristicile unui leader.

Sistemul duce lipsă de mentori

Specialiştii în resurse umane consideră că abandonarea stilului "comandă şi controlează" devine o necesitate. Cu cât managerii români îşi vor asuma această necesitate sincer şi repede, cu atât şansele de succes şi valoarea lor pe piaţa muncii va creşte.

Mihai Popa-Radu, Professional Corporate Coach şi Managing Partner al firmei Seeds for Success, consideră că, în prezent, mulţi manageri români, cu precădere cei care nu au ajuns în vârful ierarhiei, suferă de sindromul "şefului foarte ocupat şi încruntat, considerând că starea de agitare perpetuă, mina încruntată şi atitudinea severă faţă de angajaţi reprezintă trăsături ale managerului de succes.

"Viitorul pe termen mediu şi lung va aparţine managerilor care nu se vor mai ascunde în spatele funcţiilor, care nu îşi vor mai abuza angajaţii şi care vor dobândi şi îşi vor perfecţiona abilităţile precum motivarea, feedback-ul pozitiv, delegarea responsabilităţilor şi, nu în cele din urmă, abilităţile de coaching", a precizat, pentru "Adevărul", Popa-Radu.

Managerii români sunt încă în faza de început şi pentru că experienţa în domeniu este relativ recentă, în comparaţie cu cei care ocupă funcţii similare în alte ţări europene.

Managerul român este creativ şi dinamic, dar îi lipseşte curajul care vine odată cu experienţa. Acatrinei consideră că managerul european şi-a dezvoltat capacitatea de a conduce echipe mari, dezvoltând o bună comunicare cu cei pe care îi are în subordine şi în acelaşi timp având o viziune de ansamblu asupra businessului său.

"Managerul român acum învaţă cât de important este să-şi păstreze oamenii în echipă pe termen lung, să le transmită care sunt planurile şi viziunea companiei. Mediul românesc de business este el însuşi într-o perioadă în care îşi caută stabilitatea, îşi însuşeşte bunele practici şi începe să aibă un trecut din care să înveţe", spune Acatrinei.

De aceeaşi părere este şi Mihaela Gînju, director executiv al Asociaţiei Erudio, care consideră că leadershipul şi creativitatea sunt coordonatele principale în jurul cărora se concentrează diferenţele majore dintre tipul de manager occidental şi cel român.

"Vorbim de creativitate în luarea deciziilor, în relaţionarea cu angajaţii şi cu partenerii de afaceri, în felul în care liderii ştiu să atragă oamenii în jurul lor. Iar capacitatea de a-i atrage pe alţii se bazează pe o prezenţă publică dezinvoltă şi sigură pe sine, care să transmită mai departe această siguranţă, pe o comunicare inspirată, într-un limbaj viu, presărat cu exemple şi istorisiri adaptate auditoriului. Acest aspect trebuie exersat mai mult de către managerii români", spune Gînju.

Managerii străini, preferaţi celor români

"Cred că diferenţele dintre un manager european şi unul român derivă în mare parte din faptul că mediul românesc de business este într-o perioadă de început. Abia acum România începe să producă manageri cu adevărat buni şi, mai mult, modele/mentori.

Acest lucru îl demonstrează şi faptul că managerii marilor companii pe de piaţa locală sunt într-o proporţie semnificativă expaţi cu experienţă importantă pe o altă piaţă", a declarat Florin Acatrinei, general manager în cadrul companiei de materiale de construcţii Dunlop Adhesives România.

Este bine cunoscut faptul că, în general, când o companie străină vine în România, vine cu managementul propriu. Specialiştii în resurse umane consideră că managerii români, aflaţi de mai multă vreme la conducerea companiei, în primul rând se adaptează mai greu la caracteristicile noilor politici ale companiei.

"În al doilea rând, dacă se pune problema unei reorganizări interne a companiei, aceştia au tendinţa de a fi subiectivi", spune Eliza Nechifor, coordonator marketing şi comunicare în cadrul Manpower.
Potrivit acesteia, nu există caracteristici intrinseci ale managerilor străini care să-i facă preferabili celor autohtoni, ci doar experienţa pe care străinii o au în interiorul grupului.

Iar contribuţia lor este de obicei necesară pentru un singur mandat. "Contractele noilor manageri sunt semnate de regulă pe patru ani, cu posibilitate de prelungire pe un an. După ce se scurge acest interval, managementul revine, de regulă, la o echipă autohtonă formată între timp", spune Nechifor.

În viitor, echipele aflate în subordine vor fi mai numeroase

Pe măsură ce lucrurile se vor schimba în mediul de business românesc, şi caracteristicile managerului vor suferi modificări. Vor pune tot mai mult accent pe colaborarea cu angajaţii, pe traininguri, pe viaţa personală, dar şi pe specializare. Din poziţia de manager pe care o ocupă în fruntea Coty Cosmetics, Ognean consideră că, în viitor, managerii vor fi mai puţin formali şi se va schimba percepţia asupra managerului drept o entitate puţin accesibilă angajaţilor.

"Cu siguranţă, profilul managerului se va schimba, căci va trebui să se adapteze nevoilor în schimbare ale pieţei", spune Ognean. Aceste tendinţe încep deja să fie percepute. Pe piaţa locală, managerii vor investi din ce în ce mai mult în angajaţii lor, punând accent pe motivarea lor şi fidelizarea acestora, căci experienţa europeană a arătat că rezultatele şi stabilitatea unui business depind în mare măsură de acest aspect.

Mai mult, managerii încep să investească în ei înşişi, alegând să se perfecţioneze prin intermediul unor programe de MBA în străinătate. În plus, numărul angajaţilor aflaţi în subordinea acestuia va fi din ce în ce mai mare.

Ognean coordonează în prezent o echipă de aproximativ 70 de angajaţi direcţi, însă estimează că pe viitor va ajunge la 100 de oameni. Şi managerul general al Dunlop Adhesives România consideră că viitorul va însemna şi preluarea unor echipe tot mai numeroase.

"Mediul de business românesc va începe să exporte pentru reţelele regionale manageri de calitate care şi-au demonstrat calitatea prin reuşitele locale", spune Acatrinei.

În plus, viitorul manager va pune pe primul plan inovaţia. În prezent, fiecare nou manager doreşte să-şi pună amprenta asupra companiei pe care urmează să o conducă şi începe prin a schimba tot ceea ce a făcut predecesorul său, fapt ce determină pierdere de timp şi de resurse.

"Pentru a restructura un sistem, viitorul manager va învăţa că este mai important să clădească inovativ pe o structură deja dată decât să strice tot şi să construiască de la zero", spune oficialul Dunlop.

Va scădea timpul petrecut la birou

Managerul român se diferenţiază de cel european şi din punctul de vedere al timpului de lucru petrecut la birou. În timp ce europeanul nu petrece la birou, în medie, mai mult de opt ore, românul are tendinţa de a pune pe acelaşi plan slujba cu timpul petrecut acasă, în familie. "Cred că principalul atu al managerului român este, în acelaşi timp, şi un punct slab al acestuia", spune Mihaela Gînju. În opinia sa, managerul român are o capacitate admirabilă de muncă.

"Rămâne în mod frecvent peste program, stă la birou până la ora 10 seara, uită diferenţa dintre zilele de muncă şi sfârşitul săptămânii, nu îşi ia concediu decât o dată pe an şi, chiar şi atunci când o face, face tot posibilul să fie permanent conectat la mail-ul de serviciu", spune Gînju. Pe de altă parte, acest ritm neîncetat de lucru generează un proces de eroziune pe termen lung.

Spre deosebire de România, modelul european presupune o mai mare atenţie către viaţa personală, către timpul liber. Accentul este pus pe calitatea orelor petrecute la birou, pe procesul creativ, şi nu pe cantitate. Eliza Nechifor consideră că mai mulţi manageri petrec mai mult de opt ore la serviciu fie din cauza imposibilităţii de a-şi organiza eficient timpul, fie pentru a da un exemplu subordanţilor.

Micşorarea perioadei de timp pe care un manager o va petrece la birou în viitor este estimată şi de către Viorel Ognean, GM Coty Cosmetics. "Datorită eficientizării proceselor de muncă, pe care o va aduce stabilitatea pieţei, estimez că, în viitor, voi petrece poate cu 10-15% mai puţin timp la birou, în condiţiile în care în prezent, media este de 9-10 ore/zi", a precizat, pentru "Adevărul", Ognean.

Dacă în prezent, numărul de ore petrecute de un manager la birou este destul de ridicat, pe viitor, specialiştii în resurse umane estimează că intervalul se va reduce la 8-10 ore. La nivel european, numărul orelor pe care un angajat le petrece la birou este în scădere, Franţa fiind ţara cu cel mai mic număr de ore lucrate săptămânal.

Cu toate acestea, se pare că francezii nu ezită să efectueze cât mai multe ore suplimentare, în medie 13 pe săptămână, fiind însă şi destul de bine plătiţi pentru ele. În funcţie de numărul de angajaţi ai companiei, orele în plus sunt plătite între 25% şi 100%, mai mult decât cele de bază. La polul opus se află danezii, irlandezii, englezii şi italienii, pentru care cel mai lung program zilnic este de 13 ore.

În Polonia sau Slovacia se poate lucra suplimentar sub condiţia ca acest program să nu depăşească 40 de ore săptămânal, în timp ce în Belgia, spre exemplu, legislaţia nu reglementează regimul orelor suplimentare.